eksamenssett
.no
Tren målrettet
Ungdomsskole/VGS
Høyskole
Ressurser
Skolenyttig
Forum
eksamenssett
.no
Tren målrettet
Ungdomsskole/VGS
Høyskole
Ressurser
Skolenyttig
Forum
eksamenssett
.no
Tren målrettet
Ungdomsskole/VGS
Høyskole
Ressurser
Skolenyttig
Forum
STR 3605
Cheat Sheet
Formler, begreper og oppsummering
Strategi
eksamenssett.no
Formler
Eksternanalyse
•
PESTEL: Political + Economic + Sociocultural + Technological + Environmental + Legal
•
Porters fem krefter: Nye aktorer + Substitutter + Leverandormakt + Kundemakt + Rivalisering
•
CAGE-avstand: Cultural + Administrative + Geographic + Economic
Internanalyse
•
VRIO: Verdifull → Sjelden → Vanskelig a imitere → Organisert = Varig konkurransefortrinn
•
Verdikjede (primaer): Inngaende logistikk → Produksjon → Utgaende logistikk → Markedsforing → Service
•
Verdikjede (stotte): Innkjop + Teknologiutvikling + HR + Infrastruktur
•
Dynamiske kapabiliteter: Sensing → Seizing → Transforming
Syntese og anbefaling
•
SWOT: Styrker + Svakheter (intern) + Muligheter + Trusler (ekstern)
•
TOWS: SO (offensiv) | WO (utviklende) | ST (defensiv) | WT (overlevelse)
•
Strategihjulet: Mal/visjon → Produkter + Markeder + Aktiviteter + Ressurser + Organisering
•
Porters generiske strategier: Kostnadslederskap | Differensiering | Fokus
•
Ansoffs matrise: Penetrering | Markedsutvikling | Produktutvikling | Diversifisering
Konsern og vekst
•
Vertikal integrasjon: Bakover (leverandor) | Fremover (kunde)
•
Diversifisering: Relatert (synergier) | Urelatert (konglomerat)
•
Bartlett & Ghoshal: Global | Multidomestisk | Transnasjonal | Internasjonal
Innovasjon og barekraft
•
Blue Ocean ERRC: Eliminate + Reduce + Raise + Create
•
Triple Bottom Line: Profit + People + Planet
•
Porters CSV: Okonomisk verdi + Samfunnsverdi = Shared Value
•
Kjernekompetanse: Markedstilgang + Kundeverdi + Vanskelig a imitere
Nøkkelformler per tema
Porters fem krefter
•
Fem krefter: Nye aktorer + Substitutter + Leverandormakt + Kundemakt + Rivalisering = Bransjeattraktivitet
•
Hoy kraft = lav lonnsomhet i bransjen, Lav kraft = hoy lonnsomhet i bransjen
PESTEL
•
PESTEL = Political + Economic + Sociocultural + Technological + Environmental + Legal
•
PESTEL (makro) → Porters fem krefter (bransje) → Internanalyse (bedrift) → SWOT (syntese)
VRIO-rammeverket
•
V=Nei → Ulempel | V+R=Nei → Paritet | V+R+I=Nei → Midlertidig fortrinn | V+R+I+O=Ja → Varig fortrinn
•
Fire imitasjonsbarrierer: Historisk betinget + Kausal tvetydighet + Sosial kompleksitet + Juridisk beskyttelse
Strategiske valg og implementering
•
Strategihjulet: Mal/visjon (sentrum) → Produkter + Markeder + Aktiviteter + Ressurser + Organisering
•
Porters generiske strategier: Kostnadslederskap | Differensiering | Fokus (kostnad eller differensiering)
•
Ansoffs matrise: Penetrering (lav risiko) → Markedsutvikling → Produktutvikling → Diversifisering (hoy risiko)
Verdikjedeanalyse
•
Primaer: Inngaende logistikk → Produksjon → Utgaende logistikk → Markedsforing/salg → Service
•
Stotte: Innkjop + Teknologiutvikling + HR + Infrastruktur
•
Margin = Verdi skapt for kunden - Kostnad ved a utfore aktivitetene
Verdiskaping og ressurser
•
Verdiskaping = Kundens betalingsvillighet - Bedriftens kostnader
•
RBV: Ressurser (har) + Kapabiliteter (kan) → Konkurransefortrinn
Aktiviteter og eksternanalyse
•
Strategisk fit: Aktivitetene forsterker hverandre → Vanskelig a kopiere hele systemet
Visjon og forretningsidé
•
Visjon (hvor vil vi?) + Misjon (hva gjor vi, for hvem?) + Verdier (hvordan oppforer vi oss?) = Strategisk fundament
•
Forretningside: Hva tilbyr vi + Til hvem + Hvordan er vi unike
•
Collins & Porras: Kjerneidologi (bevar) + Envisioned future (forandr) = Varig suksess
Strategisk organisering
•
Chandler: Structure follows strategy — organisasjonsdesign ma tilpasses strategien
•
Scheins tre nivaer: Artefakter (synlig) → Uttrykte verdier → Grunnleggende antakelser (ubevisst)
•
Kotters 8 steg: Urgency → Koalisjon → Visjon → Kommunikasjon → Handlingsrom → Quick wins → Konsolidering → Forankring
Innovasjon og digitalisering
•
Christensen: Disruptiv innovasjon starter i lav-segmentet → forbedres gradvis → overtar hele markedet
•
Blue Ocean ERRC: Eliminate + Reduce + Raise + Create = Ny verdikurve
•
Ambideksteritet: Exploit (utnytt navarende) + Explore (utforsk nytt) = Langsiktig overlevelse
Konsernstrategi, allianser og M&A
•
Konsernstrategi: I hvilke bransjer? → Vertikal integrasjon | Diversifisering | Allianser | M&A
•
Relatert > Urelatert diversifisering (i gjennomsnitt) pga. reelle synergier
•
M&A-suksess avhenger av: Riktig pris + Kulturell fit + Realistiske synergier + God integrasjonsplan
Internasjonal strategi og bærekraft
•
CAGE-avstand: Cultural + Administrative + Geographic + Economic = Total avstand til nytt marked
•
Bartlett & Ghoshal: Global | Multidomestisk | Transnasjonal | Internasjonal (integrasjon vs. tilpasning)
Vanlige feil å unngå
Porters fem krefter
•
A bare beskrive de fem kreftene uten a vurdere styrken (hoy/middels/lav) og trekke en bransjekonklusjon
•
A forveksle rivaler (samme bransje) med substitutter (andre bransjer som dekker samme behov)
•
A glemme a koble analysen til bedriftens strategi — analysen skal mate SWOT-en og strategianbefalingen
•
A analysere for generelt uten a bruke bransjespesifikke data og eksempler fra den valgte bedriftens kontekst
PESTEL
•
A behandle PESTEL som en sjekkliste der alle seks kategorier far like mye plass — prioriter det som er mest relevant for din bedrift
•
A beskrive generelle makrotrender uten a koble dem til bedriftens bransje og strategi
•
A forveksle PESTEL (makroanalyse) med Porters fem krefter (bransjeanalyse) — de er komplementare, ikke overlappende
•
A glemme a oppdatere analysen med ferske tall og referanser — sensor merker om du bruker utdaterte data
VRIO-rammeverket
•
A analysere for mange ressurser overfladisk i stedet for a ga i dybden pa 3-5 nokkekressurser
•
A hoppe over O-kriteriet — mange glemmer a vurdere om bedriften faktisk er organisert for a utnytte ressursen
•
A forveksle ressurser (det bedriften HAR) med aktiviteter (det bedriften GJOR) — VRIO gjelder ressurser
•
A konkludere med 'varig konkurransefortrinn' pa alt uten kritisk vurdering — ikke alle ressurser er unike
Strategiske valg og implementering
•
A presentere en vag anbefaling uten konkrete tiltak — 'bedriften bor vokse' er ikke en strategi
•
A glemme strategihjulet — sensor forventer eksplisitt at anbefalingen er forankret i dette rammeverket
•
A hoppe over risikovurderingen — eksamensteksten nevner dette eksplisitt som noe sensor vektlegger
•
A anbefale en strategi som ikke folger logisk fra analysene — den rode traden fra PESTEL/Porter/VRIO/SWOT til anbefaling ma vare tydelig
Verdikjedeanalyse
•
A kopiere laerebokmodellen uten a tilpasse den til bedriftens type — en tjenestebedrift har andre aktiviteter enn en produksjonsbedrift
•
A bare beskrive aktivitetene uten a vurdere om de er styrker eller svakheter relativt til konkurrentene
•
A glemme stotteaktivitetene — spesielt HR og teknologiutvikling er ofte kritiske og undervurderte
•
A ikke koble verdikjedeanalysen til strategianbefalingen — analysen skal peke pa hva som ma endres
Verdiskaping og ressurser
•
A blande sammen ressurser (det bedriften har) og kapabiliteter (det bedriften kan gjore med ressursene)
•
A ignorere dynamiske kapabiliteter i bransjer med rask endring — det er ikke nok a ha gode ressurser i dag
•
A bare liste ressurser uten a forklare hvordan de skaper verdi for kunden
•
A glemme at ressurser kan miste verdi over tid nar omgivelsene endres
Aktiviteter og eksternanalyse
•
A forveksle operasjonell effektivitet med strategi — a gjore det samme bedre er ikke strategi, a gjore noe annerledes er strategi
•
A lage en SWOT som ikke folger logisk fra de foregaende analysene — SWOT er en syntese, ikke en brainstorm
•
A ha for mange punkter i SWOT-en uten prioritering — velg de 3-5 viktigste i hver kategori
•
A ikke bruke SWOT-en aktivt i strategianbefalingen — den ma drive beslutningen, ikke bare vare en opplisting
Visjon og forretningsidé
•
A hoppe over visjon/misjon som 'floskler' — i prosjektoppgaven er det viktig a vurdere om de gir reell strategisk retning
•
A forveksle visjon og misjon — visjonen er fremtidsbildet (hvor vi vil), misjonen er navaerende formal (hva vi gjor)
•
A ikke vurdere om den anbefalte strategien er forenlig med bedriftens navarende visjon og verdier
•
A formulere en ny visjon som er for vag til a vare retningsgivende — 'vi skal vare best' sier ingenting
Strategisk organisering
•
A ignorere organisering i strategianbefalingen — en strategi uten organisatorisk plan er ufullstendig
•
A undervurdere kulturens rolle — kultur kan blokkere selv den beste strategien hvis den motarbeider endring
•
A forveksle organisasjonsstruktur med organisasjonskultur — struktur er det formelle designet, kultur er de uformelle normene
•
A beskrive endring uten a adressere motstand — all strategisk endring moter motstand, og sensor forventer at du drøfter dette
Innovasjon og digitalisering
•
A bruke 'disruptiv' om enhver innovasjon — disruptiv innovasjon har en spesifikk definisjon (starter i lav-segmentet, ignorert av etablerte)
•
A anbefale innovasjon uten a koble det til bedriftens ressurser og kapabiliteter — har de evnen til a innovere?
•
A glemme Blue Ocean i oppgaver der tradisjonell konkurransestrategi virker utmattende — det viser strategisk kreativitet
•
A behandle digitalisering som kun en IT-problemstilling i stedet for en strategisk transformasjon
Konsernstrategi, allianser og M&A
•
A anbefale oppkjop eller diversifisering uten a diskutere integrasjonsrisiko og kostnader
•
A forveksle allianser med M&A — allianser bevarer uavhengighet, M&A gjor det ikke
•
A anta at synergier oppstar automatisk — de ma aktivt realiseres gjennom integrasjonsarbeid
•
A ignorere alternativene — nar du anbefaler M&A, bor du ogsa diskutere hvorfor organisk vekst eller allianse ikke er bedre
Internasjonal strategi og bærekraft
•
A anbefale internasjonal ekspansjon uten a analysere avstand (CAGE) og inngangsstrategier
•
A behandle barekraft som en «bonus» i stedet for a integrere det i kjernestrategien
•
A glemme 'liability of foreignness' — mange undervurderer utfordringene ved a operere i ukjente markeder
•
A beskrive barekraft generelt uten a koble det til bedriftens spesifikke muligheter og trusler
Eksamenstips
Porters fem krefter
•
Bruk en tabell eller oppsummering med styrkegrad (hoy/middels/lav) for hver kraft — det gir visuell klarhet og viser analytisk modenhet
•
Referer til Porter (1979/2008) og bruk fagterminologi presist — sensor ser etter akademisk forankring
•
Knytt hver kraft eksplisitt til muligheter eller trusler som tas med videre til SWOT
PESTEL
•
Velg de 2-3 viktigste faktorene per kategori og analyser dem grundig — dybde slor bredde i prosjektoppgaven
•
Bruk oppdaterte referanser: SSB, Norges Bank, regjeringens dokumenter — det viser at analysen er datadrevet
•
Vis tydelig hvordan makrofaktorer skaper muligheter (O) og trusler (T) i SWOT-en
VRIO-rammeverket
•
Bruk en VRIO-tabell i prosjektoppgaven — det gir klarhet og viser at du behersker rammeverket systematisk
•
Diskuter imitasjonsbarrierene eksplisitt — det er her analysen far dybde og skiller gode oppgaver fra middelmadige
•
Knytt VRIO-konklusjonene direkte til styrker og svakheter i SWOT-en — vis den rode traden i analysen
Strategiske valg og implementering
•
Start oppgaven med anbefalingen (Executive Summary) — sensor vurderer dette forst og det setter forventningen for resten
•
Bruk strategihjulet visuelt i PowerPoint-presentasjonen — det er et kraftig oppsummeringsverktoy
•
Var spesifikk: istedenfor 'bedriften bor satse pa digitalisering', skriv 'bedriften bor investere 2 MNOK i en ny e-handelsplattform innen Q3 2025'
Verdikjedeanalyse
•
Tilpass modellen til din bedrift — vis sensor at du forstar prinsippet, ikke bare kopierer en figur
•
Fokuser pa 2-3 aktiviteter som er mest strategisk relevante — det er bedre enn a ga overfladisk gjennom alle ni
•
Bruk verdikjeden til a underbygge strategianbefalingen: 'For a lykkes med differensiering ma bedriften styrke X-aktiviteten'
Verdiskaping og ressurser
•
Bruk RBV og VRIO som komplementaere rammeverk — RBV er den teoretiske begrunnelsen, VRIO er den praktiske sjekklisten
•
Diskuter dynamiske kapabiliteter nar du anbefaler strategisk endring — har bedriften evnen til a gjennomfore det du foreslor?
•
Knytt kjernekompetanse til strategihjulet — hva er bedriftens unike bidrag som strategien bygger pa?
Aktiviteter og eksternanalyse
•
Vis den rode traden eksplisitt: henvis tilbake til PESTEL- og Porter-funn nar du fyller inn SWOT-en
•
Bruk TOWS-matrisen for a generere strategialternativer — det viser sensor at du ikke bare lister opp, men krysser innsikt
•
Vurder a inkludere et aktivitetskart i PowerPoint-presentasjonen — det er visuelt sterkt og viser samspill
Visjon og forretningsidé
•
Bruk bedriftens egne ord — siter visjon og misjon fra arsrapporten og vurder dem kritisk
•
Hvis bedriften mangler en tydelig visjon, papek det som en svakhet og foreslao en i strategianbefalingen
•
Knytt visjonen til strategihjulet — visjonen star i sentrum og alt annet ma understotte den
Strategisk organisering
•
Inkluder alltid et avsnitt om organisatoriske implikasjoner i strategianbefalingen — det viser helhetlig tenkning
•
Bruk Kotters modell eller lignende rammeverk for a strukturere implementeringsdelen
•
Hvis bedriften har en sterk kultur, vurder om den er en VRIO-ressurs — det kobler organisering til internanalysen
Innovasjon og digitalisering
•
Bruk Christensens disrupsjonsteori nar du diskuterer trusler — det er en av de mest siterte teoriene i strategifaget
•
Blue Ocean er et sterkt supplement til Porters generiske strategier — bruk det nar bedriften bor unnga intens rivalisering
•
Digitalisering bor gjennomgaende integreres i analysen — det dukker opp i PESTEL, Porter, verdikjede og VRIO
Konsernstrategi, allianser og M&A
•
Bruk konsernstrategi nar bedriften din er stor nok til a vurdere ekspansjon utover kjernevirksomheten
•
Diskuter alltid fordeler OG ulemper — ensidige anbefalinger virker ukritiske og svekker oppgaven
•
Referanser til forskning om M&A-suksessrater (>50% feiler) viser sensor at du kjenner empirien
Internasjonal strategi og bærekraft
•
Bruk CAGE-rammeverket nar du vurderer nye markeder — det gir strukturert analyse av markedsavstand
•
Integrer barekraft i hele analysen (PESTEL, SWOT, anbefaling) i stedet for a ha et isolert avsnitt om CSR
•
Vis at barekraft er strategisk — bruk Porters CSV-rammeverk for a vise at loennsomhet og barekraft forsterker hverandre
STR 3605 Formelark | Eksamenssett