ORG1

Cheat Sheet

Formler, begreper og oppsummering

Organisasjonsteori og ledelse

eksamenssett.no

Vanlige feil å unngå

•Forveksler Mintzbergs strukturkonfigurasjoner med koordineringsmekanismene
•Glemmer at ingen organisasjon er en ren type – de fleste er blandingsformer
•Overser at struktur og strategi påvirker hverandre gjensidig, ikke bare enveis
•Beskriver strukturer uten å knytte dem til situasjonsbestemte faktorer
•Blander mekanistisk/organisk (Burns & Stalker) med byråkratisk/adhocrati (Mintzberg)

•Presenterer Maslows hierarki som empirisk bevist faktum uten å nevne kritikk
•Forveksler hygienefaktorer og motivasjonsfaktorer i Herzbergs teori
•Blander indre og ytre motivasjon uten å forklare forskjellen
•Glemmer å nevne begrensninger ved forventningsteori (forutsetter rasjonell kalkulasjon)
•Overforenkler selvbestemmelsesteori til kun å handle om autonomi

•Presenterer transformasjonsledelse som universelt overlegen transaksjonsledelse
•Glemmer at effektive ledere ofte kombinerer transformasjons- og transaksjonselementer

•Bruk Mintzbergs rammeverk systematisk når du analyserer en organisasjons struktur
•Knytt alltid strukturvalg til kontekstuelle faktorer som størrelse, teknologi og omgivelser
•Vis at du forstår at strukturvalg innebærer avveininger – ingen struktur er universelt best
•Bruk konkrete eksempler for å illustrere strukturforskjeller
•Diskuter sammenhengen mellom strategi og struktur med referanse til Chandler

•Vis at du kan sammenligne ulike motivasjonsteorier – likheter og forskjeller
•Diskuter alltid praktiske implikasjoner av teoriene for ledelse og organisasjonsdesign
•Bruk SDT aktivt – den har sterk empirisk støtte og er svært eksamensrelevant
•Knytt motivasjonsteori til konkrete organisatoriske tiltak (jobbdesign, belønningssystemer)
•Husk å diskutere samspillet mellom indre og ytre motivasjon – de kan både forsterke og undergrave hverandre

•Vis at du forstår den historiske utviklingen fra trekk → atferd → situasjon → transformasjon
•

•Forveksler situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard) med Fiedlers kontingensmodell

•Overser kritikken av transformasjonsledelse (kan føre til avhengighet, narcissisme)

•Beskriver ledelsesteorier isolert uten å diskutere deres begrensninger

•Forenkler kultur til kun artefakter (det synlige) og overser grunnleggende antakelser
•Glemmer at organisasjoner kan ha flere subkulturer, ikke bare én enhetlig kultur
•Presenterer sterk kultur som utelukkende positivt uten å diskutere ulemper
•Forveksler uttalte verdier med levde verdier – disse kan være svært forskjellige
•Overser sosialiseringsprosessens betydning for kulturoverføring

•Beskriver makt kun som noe negativt – makt er nødvendig for å få ting gjort i organisasjoner
•Overser uformelle maktstrukturer og fokuserer kun på formell autoritet
•Forveksler begrenset rasjonalitet med irrasjonalitet – Simon hevder ikke at mennesker er irrasjonelle
•Glemmer å koble beslutningsmodeller til ulike organisatoriske kontekster
•Presenterer konflikthåndteringsstrategier uten å diskutere når de er hensiktsmessige

•Beskriver Tuckmans modell som lineær – i praksis kan grupper gå frem og tilbake mellom fasene
•Glemmer at sosial loffing kan motvirkes gjennom tydelig ansvarsfordeling og synlige bidrag
•Forveksler gruppetenkning med konformitet – gruppetenkning er et mer spesifikt fenomen
•Overser at konflikt ikke alltid er negativt – sakskonflikt kan forbedre beslutninger
•Beskriver Belbins roller som faste personlighetstyper i stedet for situasjonsavhengige roller

•Presenterer Lewins modell som et enkelt tre-stegs-program uten å diskutere kompleksiteten i hvert steg
•Ser motstand mot endring kun som noe negativt som må overvinnes
•Fokuserer kun på top-down planlagt endring og overser fremvoksende endringsprosesser
•Glemmer å koble endringsledelse til organisasjonskultur – kultur kan være den største barrieren
•Forveksler enkelkretslæring og dobbelkretslæring

•Forveksler konsekvensetikk med egoisme – utilitarisme handler om nytte for alle, ikke bare én selv
•Presenterer interessentteori og aksjonærteori som gjensidig utelukkende uten å diskutere nyanser
•Overforenkler CSR til kun å handle om veldedighet og filantropisk ansvar
•Glemmer å diskutere kritikk av CSR – greenwashing, kosmetisk ansvar, manglende effekt
•Anvender etiske teorier overfladisk uten å diskutere dilemmaer og avveininger

Bruk de fire I-ene i transformasjonsledelse systematisk i analyser

•Diskuter alltid kontekstens betydning – hvilken lederstil passer i hvilken situasjon

•Sammenlign gjerne transaksjon og transformasjon som komplementære, ikke motsetninger

•Knytt ledelsesteorier til praktiske situasjoner og casebeskrivelser

•Bruk Scheins tre nivåer systematisk i kulturanalyser – start med artefakter, grav dypere
•Diskuter alltid sammenhengen mellom de tre nivåene – artefakter reflekterer dypere verdier
•Vis at sterk kultur har både fordeler og ulemper – balanser argumentasjonen
•Knytt kulturanalyse til konkrete organisatoriske utfordringer (fusjon, endring, rekruttering)
•Bruk Cameron og Quinns rammeverk for å kategorisere og sammenligne kulturer

•Bruk French og Ravens maktbaser som analytisk rammeverk i case-oppgaver
•Vis at du forstår sammenhengen mellom makt, politikk og beslutninger
•Diskuter begrenset rasjonalitet grundig – det er et sentralt begrep i organisasjonsteorien
•Søppelkassemodellen er et populært eksamenstema – forklar den med konkrete eksempler
•Analyser konfliktsituasjoner med Thomas-Kilmann og begrunn valg av strategi

•Bruk Tuckmans modell for å analysere gruppers utvikling, men vis at den er idealtypisk
•Psykologisk trygghet (Edmondson) er et svært aktuelt begrep – bruk det aktivt i analyser
•Diskuter gruppetenkning med konkrete eksempler og tiltak for å motvirke det
•Vis at du forstår forskjellen mellom sakskonflikter (produktive) og personkonflikter (destruktive)
•Knytt teameffektivitet til konkrete organisatoriske faktorer som struktur, kultur og ledelse

•Bruk Kotters åttestegsmodell som analytisk rammeverk for å vurdere endringsprosesser
•Diskuter motstand mot endring nyansert – det har både positive og negative sider
•Vis at du forstår forskjellen mellom planlagt og fremvoksende endring
•Knytt endringsledelse til andre temaer som kultur, makt og ledelse
•Bruk Argyris og Schöns skille mellom enkelkrets- og dobbelkretslæring for å vise dybdeforståelse

•Bruk de tre etiske perspektivene systematisk for å analysere etiske dilemmaer
•Diskuter spenningen mellom interessentteori og aksjonærteori – dette er et gjengangertema
•Vis at du forstår CSR på flere nivåer – fra compliance til strategisk bærekraft
•Knytt etikk til ledelse, kultur og organisasjonsdesign – vis helhetsforståelse
•Bruk konkrete eksempler på etiske dilemmaer og analyser dem fra ulike perspektiver