Makt som organisasjonsteoretisk begrep

Makt er et sentralt, men kontroversielt begrep i organisasjonsteorien. Robert Dahls klassiske definisjon er: «A har makt over B i den grad A kan få B til å gjøre noe B ellers ikke ville gjort.» I organisasjoner handler makt om evnen til å påvirke beslutninger, ressursfordeling og handlinger — ofte i situasjoner der det er motstridende interesser.

Det er viktig å forstå at makt i seg selv er verken positivt eller negativt — det er et grunnleggende trekk ved alle sosiale relasjoner. Spørsmålet er hvordan makt brukes og hvilke konsekvenser det får for organisasjonens funksjon og medlemmenes velferd.

Makt og autoritet

Makt er evnen til å påvirke atferd, uavhengig av om den er formelt forankret. Autoritet er legitim makt — makt som er akseptert og anerkjent av de som påvirkes. Webers tre autoritetsformer (tradisjonell, karismatisk, legal-rasjonell) er sentrale for å forstå hvordan makt legitimeres i ulike typer organisasjoner.

French og Ravens maktbaser

French og Raven (1959) identifiserte fem kilder til makt som personer kan bruke i organisasjoner:

De fem maktbasene

Belønningsmakt (reward power): Evne til å gi belønninger — lønn, forfremmelse, anerkjennelse. Effektiv så lenge belønningene er verdifulle for mottakeren.
Tvangsmakt (coercive power): Evne til å straffe — oppsigelse, degradering, sosial utestengelse. Kan gi lydighet på kort sikt, men ofte motstand på lang sikt.
Legitim makt (legitimate power): Formell myndighet basert på posisjon i hierarkiet. Aksepteres fordi den oppfattes som rettmessig.
Referansemakt (referent power): Basert på identifikasjon og beundring. Andre ønsker å etterligne og tilfredsstille makthaveren. Typisk for karismatiske ledere.
Ekspertmakt (expert power): Basert på spesialkunnskap og kompetanse. Særlig viktig i kunnskapsorganisasjoner og profesjonsbyråkratier.

Strukturell makt: Hickson og strategisk contingency

Mens French og Raven fokuserer på individers maktbaser, ser den strategiske contingency-teorien (Hickson et al., 1971) på enheters makt i organisasjoner. En enhet eller avdeling får makt i den grad den:

Håndterer usikkerhet for organisasjonen som helhet
Ikke kan erstattes (substituerbarhet) — andre enheter kan ikke utføre samme funksjon
Er sentral i arbeidsflyten — andre enheter er avhengige av den

Eksempel: IT-avdelingens økende makt

I mange organisasjoner har IT-avdelingen fått betydelig mer makt de siste tiårene. Analysert med strategisk contingency-teori: IT håndterer kritisk usikkerhet (cybersikkerhet, systemnedetid), har lav substituerbarhet (spesialisert kompetanse) og er svært sentral i arbeidsflyten (alle avdelinger er avhengige av IT-systemer). Kontrasten er stor mot 1980-tallets EDB-avdeling som hadde en mer perifer rolle.

Politisk atferd og mikropolitikk

Politisk atferd i organisasjoner oppstår når aktører forsøker å fremme sine interesser gjennom uformelle midler utover de formelle beslutningsstrukturene. Mintzberg (1983) beskrev organisasjoner som politiske arenaer og identifiserte en rekke «politiske spill»:

Opprørsspill: Motstand mot formell autoritet
Motstandsspill (mot-opprør): Ledelsens respons på opprør
Sponsorspill: Knytte seg til en mektig beskytter
Alliansespill: Bygge koalisjoner med jevnbyrdige
Imperiebyggerspill: Utvide sin maktbase gjennom å kontrollere flere ressurser
Ekspertspill: Bruke spesialkunnskap strategisk

Koalisjonsteori (Cyert og March)

Organisasjoner kan forstås som koalisjoner av individer og grupper med delvis motstridende interesser. Beslutninger er ikke resultatet av én rasjonell beslutningstaker, men av forhandling mellom ulike koalisjoner. «Organisasjonens mål» er egentlig kompromisser mellom koalisjonsmedlemmenes ulike målsettinger.

Konflikthåndtering

Makt og politikk skaper uunngåelig konflikter. Thomas-Kilmann-modellen identifiserer fem konflikthåndteringsstrategier basert på to dimensjoner: assertivitet (ivaretakelse av egne interesser) og samarbeidsvillighet (ivaretakelse av andres interesser):

Konkurrering: Høy assertivitet, lav samarbeidsvillighet. Vinne-tape.
Samarbeid: Høy assertivitet, høy samarbeidsvillighet. Vinne-vinne.
Kompromiss: Middels på begge. Gi-og-ta.
Unngåelse: Lav på begge. Utsette eller ignorere konflikten.
Tilpasning: Lav assertivitet, høy samarbeidsvillighet. Gi etter.

Eksempel: Makt og politikk i en fusjonsprosess

Når to organisasjoner fusjonerer, oppstår intense maktspill. Begge ledelsesgrupper kjemper om posisjoner i den nye organisasjonen (imperiebyggerspill). Mellomledere danner koalisjoner med dem de tror vil «vinne» (sponsorspill). Fagforeninger bruker tvangsmakt (streiketrussel) for å beskytte medlemmenes interesser. Resultatet avhenger av maktbalansen mellom de ulike koalisjonene og hvilke konflikthåndteringsstrategier som velges.

Lukes' tre maktdimensjoner

Steven Lukes (1974/2005) utvidet maktbegrepet med sin teori om maktens tre dimensjoner:

Første dimensjon: Direkte, observerbar maktutøvelse i beslutningsprosesser (hvem vinner i åpen konflikt?)
Andre dimensjon (Bachrach og Baratz): Makt til å holde saker utenfor dagsordenen — «non-decision making». Makten til å definere hva som ikke diskuteres.
Tredje dimensjon (Lukes): Makt over bevisstheten — evnen til å forme andres ønsker, preferanser og oppfatning av egne interesser. Den dypeste og vanskeligst observerbare formen for makt.

Studieguide: Makt og politikk i organisasjoner