Hva er organisasjonsteori?

Organisasjonsteori er et tverrfaglig felt som forsøker å forklare hvordan organisasjoner fungerer, hvorfor de er strukturert som de er, og hvordan de endres over tid. Faget trekker på sosiologi, statsvitenskap, økonomi og psykologi, og gir analytiske verktøy for å forstå alt fra små bedrifter til store offentlige byråkratier.

I SOL3 er det sentralt å kunne anvende ulike teoretiske perspektiver for å analysere samme fenomen. Perspektivene fungerer som «briller» som retter oppmerksomheten mot ulike aspekter ved organisasjonen. Ingen enkelt perspektiv gir hele bildet — styrken ligger i å kombinere dem.

De tre hovedperspektivene

Grunnregel: Organisasjonsteorien opererer med tre hovedperspektiver som gir ulike forklaringer på organisasjoners atferd:

Det instrumentelle perspektivet: Organisasjonen er et verktøy for måloppnåelse. Ledelsen designer strukturen bevisst og rasjonelt for å nå bestemte mål. Atferd forklares gjennom formell struktur.
Det kulturelle perspektivet (institusjonelt perspektiv): Organisasjonen har utviklet egne verdier, normer og tradisjoner over tid. Atferd forklares gjennom organisasjonskulturens «passenhetslogikk» — man gjør det som oppfattes som passende.
Myteperspektivet (institusjonelle omgivelser): Organisasjonen tilpasser seg institusjonaliserte normer, myter og oppskrifter i omgivelsene for å oppnå legitimitet. Formell struktur kan være løst koblet fra faktisk praksis.

Det instrumentelle perspektivet

I det instrumentelle perspektivet ses organisasjoner som redskaper eller instrumenter som ledelsen bruker for å oppnå forhåndsdefinerte mål. Perspektivet har røtter i klassisk organisasjonsteori (Weber, Taylor, Fayol) og bygger på en formålsrasjonell handlingslogikk.

Perspektivet har to varianter:

Hierarkisk variant: Ledelsen styrer gjennom hierarki og formell struktur. Underordnede handler i tråd med ledelsens intensjoner. Top-down-styring.
Forhandlingsvariant: Organisasjonen består av aktører med ulike interesser. Beslutninger er resultat av forhandling, koalisjonsdannelse og kompromiss mellom ulike aktører.

Konsekvenslogikk (logic of consequentiality)

I det instrumentelle perspektivet følger aktører en konsekvenslogikk: De vurderer handlingsalternativer, beregner konsekvensene av hvert alternativ, og velger det alternativet som best tjener deres mål. Denne logikken bygger på March og Simons begrep om begrenset rasjonalitet — beslutningstakere er intensjonelt rasjonelle, men har begrenset informasjon og kognitiv kapasitet.

Det kulturelle perspektivet

Det kulturelle perspektivet (også kalt det institusjonelle perspektivet i snever forstand) vektlegger at organisasjoner over tid utvikler egne verdier, normer og uformelle regler som styrer medlemmenes atferd. Philip Selznick (1957) er sentral: han skiller mellom organisasjoner (formelle strukturer) og institusjoner (organisasjoner som har fått egenverdi utover sitt formelle formål).

Passenhetslogikk (logic of appropriateness)

I det kulturelle perspektivet følger aktørene en passenhetslogikk (March og Olsen): De spør seg «Hva er passende for en person i min posisjon, i denne situasjonen, i denne organisasjonen?» Handlinger velges ikke primært ut fra konsekvensberegning, men ut fra organisasjonens normer, verdier og tradisjoner. Kulturen fungerer som et filter for beslutninger.

Organisasjonskultur manifesteres på ulike nivåer. Edgar Scheins modell skiller mellom tre nivåer:

Artefakter: Synlige uttrykk (logo, kontorutforming, ritualer, språk)
Uttrykte verdier: Strategier, mål, offisielle normer
Grunnleggende antakelser: Ubevisste, tatt-for-gitte oppfatninger om virkeligheten

Myteperspektivet

Myteperspektivet (Meyer og Rowan, 1977; DiMaggio og Powell, 1983) fokuserer på forholdet mellom organisasjonen og dens institusjonelle omgivelser. Organisasjoner tilpasser seg institusjonaliserte normer, oppskrifter og myter — ikke nødvendigvis fordi de er effektive, men fordi de gir legitimitet.

Sentrale begreper er rasjonaliserte myter (oppskrifter som fremstår som rasjonelle, vitenskapelig funderte og universelle, men som egentlig er sosialt konstruert) og dekobling (løs kobling mellom formell struktur og faktisk praksis). Organisasjoner kan adoptere populære reformer og styringsmodeller uten at det påvirker den daglige driften — det fungerer som et «utstillingsvindu» mot omgivelsene.

Eksempel: Analyse av en NAV-reform

NAV-reformen (2006) kan analyseres fra alle tre perspektiver:

Instrumentelt: Reformen ble designet av politisk ledelse for å nå konkrete mål: én dør inn, bedre brukerservice, flere i arbeid. Ny organisasjonsstruktur (sammenslåing av tre etater) var et bevisst verktøy.
Kulturelt: De tre etatene (Aetat, trygdeetaten, sosialtjenesten) hadde utviklet sterke og ulike organisasjonskulturer over lang tid. Kulturell motstand og «stammekrig» mellom yrkesgrupper forsinket integrasjon.
Myteperspektivet: Sammenslåingen kan tolkes som at norske myndigheter adopterte en internasjonal «reformmyte» om helhetlig offentlig tjenesteyting (New Public Management). Reformen ga legitimitet ved å fremstå som moderne og brukerorientert.

En god eksamensbesvarelse ville brukt alle tre perspektiver og diskutert hvilke aspekter hvert perspektiv belyser og hvilke det overser.

Transformativ tilnærming

I tillegg til de tre perspektivene er det viktig å forstå skillet mellom perspektiver som betrakter organisasjoner som relativt stabile og de som vektlegger endring og transformasjon. De tre hovedperspektivene kan også kombineres med et transformativt perspektiv som vektlegger at organisasjoner er i konstant endring, formet av både interne og eksterne krefter.

Eksempel: Bruk av flere perspektiver i drøfting

Oppgave: «Forklar hvorfor mange organisasjoner innfører balansert målstyring (BMS).»

Instrumentelt: BMS er et effektivt styringsverktøy som kobler strategi til operasjonelle mål gjennom fire perspektiver (finans, kunde, prosess, læring).
Kulturelt: Innføringen vil påvirkes av eksisterende styringskultur. I organisasjoner med sterk profesjonskultur kan BMS møte motstand fordi det oppfattes som «telling» av det som ikke bør telles.
Myteperspektivet: BMS er en populær «oppskrift» som spres i organisasjonsfeltet. Mange innfører BMS for å fremstå som moderne og profesjonelle — uavhengig av om det faktisk forbedrer styringen. Dekobling kan forekomme.

Studieguide: Organisasjonsteori og perspektiver

Studieguide: Organisasjonsteori og perspektiver