SOL4

Cheat Sheet

Formler, begreper og oppsummering

Strategisk ledelse

eksamenssett.no

Symboloversikt

Strategiske rammeverk

•PESTEL = Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal
•SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
•VRIO = Valuable, Rare, Inimitable, Organized

Porters modeller

•Five Forces = bransjeanalyse (rivalisering, nye aktorer, substitutter, leverandørmakt, kundemakt)
•Generiske strategier = kostnadslederskap, differensiering, fokus
•Verdikjeden = primær- og støtteaktiviteter

Portefølje og vekst

•BCG-matrise = stjerner, melkekuer, spørsmålstegn, hunder
•Ansoff-matrise = markedspenetrering, produktutvikling, markedsutvikling, diversifisering
•SBU = Strategic Business Unit (strategisk forretningsenhet)

Implementering og styring

•BSC = Balanced Scorecard (balansert målstyring)
•7S = McKinseys modell (strategi, struktur, systemer, stil, stab, ferdigheter, felles verdier)
•CSR = Corporate Social Responsibility | ESG = Environmental, Social, Governance
•CSV = Creating Shared Value (Porter & Kramer)

Nøkkelformler per tema

Strategisk analyse og rammeverk

•Tre strateginivåer: konsernstrategi, forretningsstrategi, funksjonell strategi
•SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
•Mintzberg: planlagt (deliberate) + fremvoksende (emergent) = realisert strategi
•PESTEL: Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal

Ekstern analyse og bransjestruktur

•Porters Five Forces: rivalisering, nye aktorer, substitutter, leverandørmakt, kundemakt
•Bransjelivssyklus: introduksjon, vekst, modenhet, nedgang
•Value Net (Brandenburger & Nalebuff): + komplementorer
•Blue Ocean: eliminere, redusere, heve, skape (ERRC-rammeverket)

Intern analyse og ressurser

•VRIO: Valuable, Rare, Inimitable, Organized
•Verdikjede: 5 primær + 4 støtteaktiviteter
•Dynamiske kapabiliteter: sensing, seizing, transforming (Teece)
•Kjernekompetanser: tilgang til markeder + kundeverdi + vanskelig å imitere (Prahalad & Hamel)

Konkurransestrategier

•Porters generiske strategier: kostnadslederskap, differensiering, fokus
•Bowmans strategiske klokke: 8 posisjoner (pris vs. opplevd verdi)
•Verdiskapning: V - K = kundeverdi (V-P) + bedriftsmargin (P-K)
•Aktivitetssystem: gjensidig forsterkende aktiviteter + trade-offs = varig fortrinn

Diversifisering og vekst

•Ansoff-matrise: markedspenetrering, produktutvikling, markedsutvikling, diversifisering
•BCG-matrise: stjerner, melkekuer, spørsmålstegn, hunder
•Moderselskapsfordel: morselskapet må tilføre mer verdi enn konsernkostnaden
•Transaksjonskostnadsteori: integrer når transaksjonskostnader > intern organisering

Fusjoner og oppkjøp

•Oppkjøpets verdiskapning = synergier - oppkjøpspremie - integrasjonskostnader
•Integrasjonsstrategier: absorpsjon, bevaring, symbiose, holding (Haspeslagh & Jemison)
•Due diligence: finansiell, juridisk, operasjonell, kulturell
•Forsvarsstrategier: giftpille, hvit ridder, Pac-Man, golden parachute

Strategiimplementering

•BSC: finans, kunde, interne prosesser, læring/vekst (Kaplan & Norton)
•7S: strategi, struktur, systemer + stil, stab, skills, shared values (McKinsey)
•Kotters 8 trinn: nødvendighet → koalisjon → visjon → kommunikasjon → hindringer → gevinster → konsolidering → kultur
•Lewin: opptining → endring → gjenfrysing

Bærekraft og samfunnsansvar

•Carrolls CSR-pyramide: økonomisk → juridisk → etisk → filantropisk ansvar
•Triple bottom line: profit, people, planet (Elkington)
•ESG: Environmental, Social, Governance
•CSV: Creating Shared Value – økonomisk verdi + samfunnsverdi (Porter & Kramer)

Vanlige feil å unngå

Strategisk analyse og rammeverk

•Forveksler visjon (onsket fremtidstilstand) med misjon (formål og eksistensgrunnlag).
•Bruker SWOT uten å underbygge med grundigere analyser – SWOT er en syntese, ikke et analyseverktøy i seg selv.
•Beskriver strategi som en plan, uten å anerkjenne at fremvoksende strategier også er viktige.

Ekstern analyse og bransjestruktur

•Lister opp de fem kreftene uten å vurdere styrken til hver kraft og den samlede konsekvensen for lønnsomheten.
•Glemmer å nevne begrensningene ved Five Forces-modellen i drøftingsoppgaver.
•Forveksler inngangsbarrierer med utgangsbarrierer – de har ulike konsekvenser for bransjekonkurransen.

Intern analyse og ressurser

•Konkluderer med at en ressurs gir varig fortrinn uten å sjekke alle fire VRIO-kriterier systematisk.
•Forveksler ressurser (det man har) med kapabiliteter (evnen til å utnytte det man har).
•Glemmer å diskutere isoleringsmekanismer når man forklarer hvorfor et fortrinn er varig.

Konkurransestrategier

•Antar at kostnadslederskap betyr å tilby den laveste prisen – det betyr laveste kostnad. Prisen kan være lik konkurrentenes.
•Glemmer at differensiering bare lykkes hvis premiumprisen dekker merkostnadene.
•Beskriver strategien uten å forklare aktivitetssystemet og trade-offs som gjør den vanskelig å imitere.

Diversifisering og vekst

•Antar at diversifisering alltid er bra fordi det sprer risiko – glemmer diversifiseringsrabatten.
•Forveksler relatert og urelatert diversifisering, eller overdriver synergiene ved relatert diversifisering.
•Bruker BCG-matrisen ukritisk uten å diskutere begrensningene.

Fusjoner og oppkjøp

•Fokuserer kun på finansielle synergier og glemmer kulturelle integrasjonsutfordringer.
•Presenterer oppkjøp som ensidig positivt uten å diskutere risikoen for overbetaling og integrasjonssvikt.
•Forveksler fusjoner og oppkjøp – i praksis er de fleste fusjoner reelt sett oppkjøp.

Strategiimplementering

•Lister opp BSC-perspektivene uten å forklare de kausale sammenhengene mellom dem.
•Behandler endring som en ren toppstyrt prosess uten å diskutere motstand og involvering.
•Glemmer å diskutere principal-agent-problemet når oppgaven handler om corporate governance.

Bærekraft og samfunnsansvar

•Presenterer Friedman og Freeman som like gyldige uten å diskutere den moderne utviklingen mot interessentmodellen.
•Forveksler CSR (frivillig ansvar) med ESG (investorkriterier) og baerekraftsrapportering (regulatorisk krav).
•Behandler baerekraft som isolert fra strategi, i stedet for å koble det til konkurransefortrinn og verdiskapning.

Eksamenstips

Strategisk analyse og rammeverk

•Bruk SWOT som oppsummering etter grundige analyser med PESTEL, Five Forces og VRIO – ikke som utgangspunkt.
•Vis at du forstår forskjellen mellom de tre strateginivåene, og koble oppgavens case til riktig nivå.
•Trekk inn Mintzbergs perspektiv på planlagt vs. fremvoksende strategi der det er relevant.

Ekstern analyse og bransjestruktur

•Strukturer Five Forces-analysen kraft for kraft, og avslutt med en samlet vurdering av bransjeattraktiviteten.
•Bruk konkrete bransjeeksempler for å underbygge vurderingen av hver kraft.
•Koble analysen til strategiske implikasjoner: hva bør bedriften gjøre gitt bransjeforholdene?

Intern analyse og ressurser

•Gjennomfør VRIO-analysen trinnvis og vær tydelig på konklusjonen for hvert trinn.
•Kombiner RBV med Five Forces for en helhetlig analyse: ekstern (bransje) + intern (ressurser).
•Diskuter dynamiske kapabiliteter der casen handler om endringer i omgivelsene.

Konkurransestrategier

•Identifiser tydelig hvilken generisk strategi casen folger, og begrunn valget med konkrete aktiviteter.
•Diskuter trade-offs: hva har bedriften bevisst valgt å IKKE gjøre, og hvorfor styrker dette strategien?
•Bruk verdi-pris-kostnad-rammeverket til å forklare hvordan bedriften skaper og fanger verdi.

Diversifisering og vekst

•Vurder alltid om morselskapet tilforer nok verdi til å rettferdiggjøre konsernstrukturen.
•Koble vekststrategien til Ansoff-matrisen og vurder risikoen ved den valgte strategien.
•Diskuter synergier konkret: hvilke spesifikke ressurser eller kapabiliteter deles, og er de reelle?

Fusjoner og oppkjøp

•Diskuter alltid begge sider: potensielle synergier OG risikofaktorer ved oppkjøpet.
•Bruk Haspeslagh og Jemisons rammeverk til å foreslå en passende integrasjonsstrategi.
•Koble due diligence til konkrete risikofaktorer i casen.

Strategiimplementering

•Bruk strategikart til å vise kausale sammenhenger mellom BSC-perspektivene.
•Koble endringsledelse (Kotter/Lewin) til konkrete implementeringsutfordringer i casen.
•Vis at du forstår at kultur er den viktigste, men vanskeligste, faktoren å endre.

Bærekraft og samfunnsansvar

•Koble baerekraft til strategi: bruk Creating Shared Value eller strategisk CSR-rammeverket.
•Diskuter spenningen mellom kortsiktig profitt og langsiktig baerekraft, og vis at de kan forenes.
•Bruk konkrete eksempler på selskaper som har gjort baerekraft til et konkurransefortrinn.

SOL4 Formelark | Eksamenssett